Os dados do AnuárioCoop 2025 mostram que o cooperativismo brasileiro reúne lideranças experientes, mas também enfrenta o desafio de transformar essa experiência em legado. Para isso, o movimento aposta em processos estruturados de sucessão capazes de promover uma renovação geracional alinhada aos princípios cooperativistas.

Segundo a presidente executiva do Sistema OCB, Tania Zanella, a sucessão no cooperativismo vai além da simples troca de dirigentes. “Mais do que promover mudanças de nomes, a sucessão cooperativista representa um compromisso com a continuidade. Preparar novas lideranças não significa substituir trajetórias consolidadas, mas garantir que o capital intelectual, os valores e a cultura cooperativista atravessem gerações com a mesma força que construíram o presente”, afirma.

Com esse objetivo, promover processos sucessórios com diretrizes claras e aplicáveis tornou-se uma prioridade estratégica para o cooperativismo brasileiro. A construção desse caminho passa, também, pelo compartilhamento de experiências bem-sucedidas em diferentes regiões do país — como em Santa Catarina, onde cooperativas vêm consolidando modelos consistentes de formação e transição de lideranças.

Um exemplo é a Rede Cooper, maior cooperativa de consumo da Região Sul e a segunda maior do Brasil no ramo. A organização estruturou uma jornada contínua de desenvolvimento interno que integra colaboradores, cooperados e instâncias de governança, transformando a sucessão em um processo permanente.

Entre as iniciativas está o programa Líderes do Futuro, voltado ao desenvolvimento interno de talentos para funções de gestão. A iniciativa já preparou mais de 5 mil colaboradores para participar de processos seletivos destinados a cargos de supervisão.

Outro destaque é o Programa de Desenvolvimento de Lideranças, direcionado a supervisores e gerentes, com foco na melhoria de desempenho e na preparação de possíveis sucessores. Já o Talentos ++ é voltado a coordenadores e gerentes corporativos e regionais, com o objetivo de formar futuras lideranças do corpo diretivo.

No campo da governança, os Núcleos Feminino, Cooperativo e Agro também desempenham papel estratégico. Compostos por cooperados, esses grupos atuam como porta-vozes nas comunidades e ajudam a formar novas lideranças para os conselhos. De acordo com Fabiana de Souza Medeiros, diretora de Gente & Cultura da Rede Cooper, os resultados já aparecem: 83% do Conselho Fiscal da cooperativa é formado por integrantes oriundos desses núcleos.

Para o Conselho de Administração, a cooperativa também vem estruturando uma jornada progressiva de preparação de cooperados, desde a participação nos núcleos até o acesso aos cargos máximos de governança. “Saímos de uma mera indicação para um processo estruturado de gestão de talentos. Esses líderes que irão gerir a cooperativa no futuro compreendem o negócio, fortalecem o cooperativismo e contribuem para uma governança mais estratégica, inovadora e inclusiva”, afirma Fabiana.

O presidente do Conselho de Administração da Rede Cooper, Hercílio Schmitt, atua há 54 anos na cooperativa e representa um exemplo de liderança formada dentro da própria organização. Sua trajetória demonstra que continuidade e renovação podem caminhar juntas no fortalecimento da cultura cooperativista.

Sucessão na presidência

Na Viacredi, cooperativa catarinense com mais de um milhão de cooperados, a sucessão também é tratada como um processo estratégico e contínuo. Mais de 92% das lideranças da instituição desenvolveram suas trajetórias profissionais internamente.

Um dos exemplos é o presidente do Conselho de Administração, Sergio Cadore, cooperado da instituição desde 1973. Sua trajetória de liderança começou em 1987 e foi consolidada ao longo das décadas, culminando com sua chegada à presidência em 2025, após um processo estruturado de transição com Moacir Krambeck, que ocupou o cargo por 25 anos.

Nos últimos mandatos, a cooperativa promoveu uma preparação gradual para a mudança, garantindo estabilidade institucional e preservação do legado. “O Sr. Moacir compartilhou experiências e abriu espaço para que eu vivenciasse as responsabilidades da função de forma progressiva. Sucessão é continuidade com identidade, respeitando trajetória, preparo e uma transição responsável”, afirma Cadore.

De acordo com o dirigente, a sucessão cooperativista fortalece a governança, amplia a confiança dos cooperados e contribui para a continuidade dos negócios. Entre as estratégias adotadas pela cooperativa estão trilhas de desenvolvimento técnico e comportamental, programas de mentoria e acompanhamento próximo das lideranças em formação.

Para Cadore, trata-se de um investimento que gera retorno em forma de gestão mais responsável, visão estratégica e oferta de soluções financeiras competitivas e acessíveis. “Sucessão é continuidade, responsabilidade e futuro — a base que sustenta o movimento cooperativista hoje e garante que ele siga forte pelas próximas gerações”, destaca.

Em novembro de 2025, a criação de duas novas diretorias reforçou essa estratégia na prática. Os cargos foram ocupados por lideranças com longa trajetória dentro da cooperativa e experiência no movimento cooperativista.

Além da formação de gestores, a Viacredi também investe no desenvolvimento de lideranças entre os cooperados. Trilhas de capacitação e encontros específicos são realizados com integrantes dos Comitês Cooperativos e delegados eleitos. Apenas em 2025, os 988 líderes do quadro social registraram mais de 1.650 participações nas atividades de formação promovidas ao longo do ano.

*Com informações da Ascom OCB